精益生产之TPM推行
一 TPM的基本概念与发展 
TPM是全员生产保养（Total Productive Maintenance）的英文缩写，TPM初定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。TPM的目的是为达到设备的效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。随着TPM活动的扩展，TPM的内容发生了变化被重新定义，以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制，涉及生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司从上层到基层员工的全员参与和重复的小集团活动，终实现零损耗的目的。 图片 1951年以前被称为事后保养（BM）时代，以后又经历了预防保养（PM）、改良保养（CM）、保养预防（MP），继而出现全员生产保养（TPM）。 ▼事后保养时代（BM），工厂只是使用设备，一般不对设备进行保养和维护，直到设备出现故障才进行维修。 ▼预防保养时代（PM），主要是对机器设备进行一些简单的维护，如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。 ▼改良保养时代（CM），根据零件的使用周期，可以在零件使用寿命到期之前更换，这样既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。 ▼保养预防时代（MP），企业不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行一定的记录，根据设备的运行情况（如声音、颜色的变化），从而判断设备是否正常。 ▼全员生产保养时代（TPM），在保养预防时代，设备的保养主要由设备科的人员进行。全员保养时代与保养预防时代的区别主要在于：全员生产保养要求所有员工都对设备保养负责，强调全员参与。历经三个阶段: 
（一）全面性生产保养TPM，注的改善，着眼点是保养； 
（二）全面性生产管理TPM，注重过程面的改善，着眼点是体质强化； 
（三）全面性预知管理TPM，注重整体性的改革，着眼点是经营改善。 图片 
二 TPM的活动目标 
TPM以设备为主题的四个“零”： 
▼停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。 
▼废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“好的质量需要完善的机器”，机器是产品质量的关键，而人是机器好坏的关键。
 ▼事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。
 ▼速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。 图片
 三 TPM的实施 
TPM的实施有八个，也被称为TPM的八大支柱，是以5S为基础，并以八大支柱为依托，通过重叠式的小组活动来实现意识的变革和行为的变更，从而达到佳的设备综合效率和经营效率。 ▼自主保养体系的确立，自主保养体系的确立是指“设备谁使用，谁负责保养”。如果将自主保养推广到企业的管理之中，也就是提倡员工培养主人翁的敬业精神。一般说来，自主保养体系主要由生产部门来确立。 ▼计划保养体系的确立，对于设备的维修和检查要计划。如制作查检表，促使生产部门的操作员工定时给机器加油、拧螺丝、擦灰尘；使设备部门定时进行巡检，检查机器是否存在问题，然后利用生产的间歇，对设备进行小修和大修。这些都是由整个计划来保障的，计划保养体系由设备部门领导完成。 ▼预防与初级流动管理体制的确立，采购某个设备时，要考虑设备的保养方法，以便购买到适合自己生产过程的佳设备。如果错误地购买设备，不但浪费开支，还增加了保养的难度。因此，这一体制侧重考虑预防，即在设备购买或设计之前就充分考虑日后的保养问题。主要由研发部门负责。 ▼设备效率化的个别改善，TPM的一个支柱是设备效率化的个别改善，即根据设备的不同状况，例如设备的利用情况、性能开动率、合格率、生命周期等，个体化地利用设备，使企业设备的总体化利用率达到高。这个体系需要全体部门的配合。 ▼教育训练，在5S推动的整个过程中都要不断地进行教育训练。在教育训练中，要以员工的心态教育为主，再培训员工发现问题、解决问题、提率的能力，同时在企业中进行提案改善活动，发挥员工的创造性。教育训练由人事部门负责。 ▼建立品质保养体系ISO 9000，品质保养体系也被称为ISO 9000。产品的品质是企业的生命，没有合格的品质，就难以使客户感到放心。虽然很多企业都达到了ISO 9000的认证，但是真正做到符合ISO 9000要求的并不多。因此建立这一体系需要全体员工全身心的投入，以战略来完成产品的生产。 ▼管理间接部门的效率化，与5S活动类似，生产部门、设备部门、开发部门需要实施TPM以外，其他部门也要配合TPM的推行。因此，所有间接部门实现生产效率化也是非常重要的。 ▼安、卫生和环境的管理ISO 14000，一些5S和TPM实施情况比较好的企业，虽然并不一定开展了ISO 14000的管理，但是一般都将ISO 14000的精神贯彻得很好。 图片 四 TPM实施步骤 1)导入前的准备工作 导入前的准备工作主要包括几个方面: ▼高层决心导入：分析目前企业面临的各种问题，对企业所处的状况有更清楚的认识，并由此判断TPM活动在企业中开展的方向；成立TPM活动组织，将全体人员纳入其中，以有组织、有系统地推行TPM活动。 ▼初期推进人员的设置：从熟悉企业及部门内部事务的相关人员中筛选推进人员，筹备筹划导人初期准备工作；通过初期准备工作，学习TPM推进的相关经历，作为将来各部门推动的主导力量。 ▼TPM的导入培训：推广部门〔人力资源、企划部门或TPM推进的公司推进办公室/事务局〕负责对管理中层以上干部的TPM概念介绍，培训TPM的各类知识，培养分析解决企业管理问题的能力。 ▼基本方针与目标的设定：设定企业的TPM管理目标及施行方针，为推行活动工作的方向。 ▼设置TPM推进专职机构：尽可能设置TPM推进专职机构，每月至少召开一次TPM推进的公司级会议。在TPM推进初期三至五个月，好每周召开会议一次，检验各部门实施方针及讨论评价工程、内容；掌握各部门实施情况信息；协助推进单位解决开展时的具体问题。但明确是协助而不是代劳，如果推进机构总是亲去解决问题，不但工作量无法承受，并且容易养成执行单位的依赖性，对TPM活动推进而言，影响也是负面的；根据推进TPM活动各阶段的需求，规划培训和技能提升，并准备相关的培训资料；通过各种方法，增强全员对实施TPM的意识。这里要特别强调，推进机构的主要工作在于协调沟通，提供筹划方案，而不在于具体执行。 ▼制订TPM展开的基本计划。 图片 2)正式导入阶段的工作 为表明实施TPM的决心以及公司高层的重视，在正式导入时建议召开TPM的发动〔Kick off〕大会，大会主要报告内容为TPM活动实施方针及各部门推行TPM的方案，各部门方案应由各部门主管负责报告，高领导、管理层务必亲出席，推进骨干应对准备阶段的TPM推进方案充分理解，并对即日起应执行的工作展开有系统的规划，各部门的TPM推进方案一般应由该部门高领导亲在大会上做报告，而不能由他人代劳。 3)导入后的工作 导入后主要工作如下： ▼提高设备效率提升的改善活动：各车间选定单位及设备〔样板机器、线〕。根据TPM推进经历，即便是全公司的各个部门同时导入TPM，也要选定特定部门、设备作单位或设备，这样可以增强各部门实施的信心。进行设备及生产情况的现场调查，确定改善的主题，根据各改善主题成立改善小组，制订各个主题改善方案并实施、检查、评定，形成改善后的标准化并全面推广。 ▼建立自主维护体系：让全员通过TPM的活动建立“自己的设备自己管理〞的概念，加强其学习自主维护的意识；一个公司的核心竞争能力在于关键点〔Know-How〕的累积，此目的需靠全员努力来到达；而如果通过自主维护体系的建立，使技术要点扎根基层，形成一种非常简便有效的方法。 ▼建立维修部门的计划维修体系，包括：  1)维修部门与生产部门间的维护工作分配明确化。  2)设备的选定。  3)建立设备事项发生记录表〔设备履历书〕。  4)改善维护作业方法，使维护作业时间标准化。  5)编期维修方案书。  6)自主维护各基准的制订〔工程、同期、方法等〕。  7)生产单位自主维护培训的实施。  8)维修人员培训费用的管理。  9)设备维修预算及维修费用的管理。  10)设备管理信息化的实行。  11)建立维修相关备件的管理制度。 ▼提升操作、维护技能的训练：依托现有维修部门人员，利用公司外各项教育训练资源，培养企业内部的师资骨干；依托企业内部师资骨干，作为其他操作、维修人员的技能训练导师。不断提升操作技术，降低因操作失误而引起的设备故障及质量问题，提升维修工作的效率；通过设备的自动化改造，提升作业效率。 ▼设备前期管理制度的建立：目的为追求设备寿命周期本钱的小化，延长设备使用寿命，MP〔维修预防〕设计的标准化，从根本上排除设备故障。 ▼落实TPM活动与水平提升，主要评价如下： 1)TPM的组织与活动开展 2)现场改善 3)自主维护 4)方案维修 5)质量维修 6)产品和设备的前期管理 7)教育训练 8)职能部门的TPM开展 9)平安、安康及环境的管理 10)TPM的效果及评价
质量管控成本管控镇江</a>